困境一：市場(chǎng)供需矛盾凸顯
問題：2010年下半年以來，快遞公司頻頻出現(xiàn)“爆倉”（指快遞公司突然間收到太多快件，來不及分揀，大量快件滯留在始發(fā)站或中轉(zhuǎn)站），快遞變成了慢遞，服務(wù)質(zhì)量成投訴熱點(diǎn)。
支招：提前對(duì)下一年的業(yè)務(wù)發(fā)展做預(yù)案，并根據(jù)預(yù)案進(jìn)行投入，如擴(kuò)充場(chǎng)地、人員、設(shè)備等，以應(yīng)對(duì)可能出現(xiàn)的業(yè)務(wù)增長高峰。
夏祖彬：2010年年底，各種促銷活動(dòng)全面展開，導(dǎo)致在此期間的快遞業(yè)務(wù)量暴漲，快遞公司的一般運(yùn)行能力不能滿足需求。2010年11月11日，淘寶商城進(jìn)行促銷活動(dòng)，以李寧為例，促銷之前每天訂單量大概在6000~7000單，但在11月11日那天，接了9萬個(gè)訂單，這就給下游的物流端帶來了巨大的壓力。之前配備的人力、物力根本不能滿足這種爆發(fā)式的增長，從倉儲(chǔ)到快遞都是如此�！氨瑐}”事件的背后，最根本原因還是快遞業(yè)務(wù)發(fā)展過快以及業(yè)務(wù)量不穩(wěn)定所導(dǎo)致的。
邵鐘林：網(wǎng)購對(duì)快遞業(yè)的推動(dòng)作用巨大，2009年網(wǎng)購業(yè)務(wù)是2586億元，2010年突破5000億元。增長將近一倍�？爝f業(yè)2009年的接件量是18.6億件，2010年達(dá)到24億件。電子商務(wù)企業(yè)只要搭建IT平臺(tái)，就能適應(yīng)發(fā)展的需要，而快遞企業(yè)多是勞動(dòng)密集型企業(yè)，需要大量的人力進(jìn)行收發(fā)運(yùn)輸、分揀派送，是手工勞動(dòng)和運(yùn)輸行業(yè)的組合，需要大量的投入�？爝f業(yè)目前每年以23%的速度增長，已經(jīng)3倍于GDP的增長速度。但由于快遞是電子商務(wù)行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈中最傳統(tǒng)的一個(gè)環(huán)節(jié)，因此其增速還是趕不上電子商務(wù)發(fā)展的速度。
夏祖彬：整個(gè)電子商務(wù)的發(fā)展速度的確超出了快遞業(yè)的建設(shè)速度，這個(gè)問題在2009年就已經(jīng)顯現(xiàn)。就申通而言，我們已經(jīng)考慮到了業(yè)務(wù)量的增長因素，所以在2010年年初的時(shí)候，就在積極準(zhǔn)備，并擴(kuò)充場(chǎng)地、人員、設(shè)備等，就是為了應(yīng)對(duì)2010年下半年的業(yè)務(wù)增長高峰，但建設(shè)畢竟是有周期的，因此整個(gè)建設(shè)擴(kuò)張所產(chǎn)生的產(chǎn)能，還是不能滿足電子商務(wù)的增長。
熊星明：此次大規(guī)�！氨瑐}”對(duì)宅急送影響并不大，是因?yàn)椤氨瑐}”的增量主要來自于淘寶，而在淘寶業(yè)務(wù)中，我們只做高端的業(yè)務(wù)，比如全國性的代收貨款，而這部分增長量并不大。另外，我們每年都會(huì)對(duì)來年的發(fā)展做預(yù)案，并進(jìn)行人力和財(cái)力的投入，以應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)量的增長。
困境二：成本上漲，人力短缺
問題：一方面是業(yè)務(wù)量極速膨脹，市場(chǎng)一片大好，另一方面卻是成本上漲，人力資源短缺，利潤率下滑，這些逼得快遞企業(yè)不得不提高用工成本。
支招：在國家相關(guān)政策中找機(jī)會(huì)，制定合理的薪酬制度。比如充分利用40~50歲下崗人員的再就業(yè)能力，通過駐店服務(wù)來增加快遞服務(wù)的響應(yīng)時(shí)間。
邵鐘林：快遞業(yè)利潤率下降，很大程度上是快遞行業(yè)的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)思路導(dǎo)致的。民營快遞大多采取的是加盟方式，其競(jìng)爭(zhēng)手段之一就是通過降價(jià)來擴(kuò)大市場(chǎng)份額。由于國內(nèi)電子商務(wù)企業(yè)分散，大量的中小賣家對(duì)于價(jià)格比較敏感。如果物流企業(yè)價(jià)格一調(diào)，訂單就會(huì)流失，一旦訂單流失，中小賣家的利益馬上就會(huì)受到損失。因此很多快遞公司都處于低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，而低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果就是整個(gè)行業(yè)的利潤率下降。另外，快遞行業(yè)是勞動(dòng)密集型行業(yè)，人力成本比較大。目前，快遞行業(yè)用工正在規(guī)范化，在招工的時(shí)候，福利待遇是很多員工主動(dòng)提出的要求，因此規(guī)范化也成為了快遞企業(yè)用人成本增長的因素。
項(xiàng)穎民：市場(chǎng)需求是剛性，但是快遞行業(yè)的人員流失率非常大。2010年臨近年底，圓通的員工流失率大約在20%，有的流向了同行，有的則是為了錯(cuò)開春運(yùn)高峰提前回鄉(xiāng)。另外，快遞業(yè)的一線員工大多是80后，甚至90后的農(nóng)民工，他們對(duì)于福利待遇的要求很高。以前在勞務(wù)市場(chǎng)招工，月薪1800元馬上就能招到很多人，但現(xiàn)在2000元，都無人問津。
徐勇：在上海，一個(gè)遞送員每天取、派快件在80至300件之間，非常辛苦�？爝f行業(yè)的特點(diǎn)是早晚很忙、工作時(shí)間長、勞動(dòng)強(qiáng)度大、室外作業(yè)、分揀中心的員工常年夜間作業(yè)。而這個(gè)行業(yè)對(duì)效率要求高、處罰嚴(yán)格，工作壓力大，社會(huì)地位低。目前，快遞企業(yè)從業(yè)人員中“80后、90后”占到了95%以上，并且90%以上來自農(nóng)村。由于他們很多都是獨(dú)生子女，沒有從事重體力勞動(dòng)和精神壓力的經(jīng)歷。因此，快遞企業(yè)面臨巨大的挑戰(zhàn)是“招工難”和“用工難”。
項(xiàng)穎民：民營快遞業(yè)每年人員需求的增長率在30%以上，人員短缺現(xiàn)象很嚴(yán)重，用工缺口非常大。我們也在結(jié)合國家的一些政策來解決這一難題，比如上海為促進(jìn)下崗工人再就業(yè)，有一個(gè)40、50工程，鼓勵(lì)充分利用這樣一些人的再就業(yè)能力。目前，圓通的觸角已經(jīng)伸入到社區(qū)學(xué)校、專業(yè)貿(mào)易市場(chǎng)，這些40~50歲的人員，被圓通吸收進(jìn)來以后，通過駐店做一些門店建設(shè)工作，以增加快遞服務(wù)的響應(yīng)時(shí)間，而上海市對(duì)這部分人的再就業(yè)也有一定的補(bǔ)貼政策。另外，對(duì)于電子商務(wù)企業(yè)來說，中老年人也是他們所要爭(zhēng)取的用戶，而熟悉社區(qū)的中老年人進(jìn)入快遞服務(wù)市場(chǎng)，對(duì)于中老年人的網(wǎng)購也有一定推動(dòng)作用。目前我們正在上海做試點(diǎn)，如果成功將會(huì)推廣到別的城市，以緩解全公司人力資源短缺的問題。
困境三：地域發(fā)展不平衡
問題：電子商務(wù)企業(yè)往往集中在大城市，而越來越多的訂單來自于中西部或者三四級(jí)中小城市。物流業(yè)務(wù)的地域不平衡性日益明顯，而這種地域不平衡性也在加大著快遞企業(yè)的成本。
支招：需要特許加盟民營快遞企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，加快向自營模式轉(zhuǎn)型的步伐，同時(shí)改變?nèi)撕?zhàn)術(shù)，投入自動(dòng)化設(shè)備，以節(jié)省成本，提高效率。
夏祖彬：電子商務(wù)業(yè)務(wù)量在快遞企業(yè)中的占比越來越多。電子商務(wù)行業(yè)的賣家多集中在大城市，而買貨的人越來越多是在三四線城市，這樣就導(dǎo)致了快遞公司進(jìn)出件的業(yè)務(wù)量不平衡。只有在進(jìn)出件業(yè)務(wù)量對(duì)等的情況下，成本才是最低的，但現(xiàn)在的普遍情況是：大城市的出貨大于進(jìn)貨，三四線城市的派送量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于攬收量，基本普遍達(dá)到了5∶1的程度，個(gè)別地區(qū)甚至達(dá)到了10∶1或者20∶1的程度。這一現(xiàn)狀實(shí)際上就增加了派送成本，電子商務(wù)發(fā)展的不均衡也是快遞漲價(jià)重要的因素之一。
項(xiàng)穎民：物流發(fā)展的不平衡性，直接導(dǎo)致了快遞行業(yè)成本增長�？爝f企業(yè)的理想狀態(tài)是，車輛來回都是滿載。但實(shí)際情況是，從東部發(fā)到西部某城市可能是10輛車，但回來最多裝滿三輛。以重慶某分撥中心為例，一天的派送量可以有兩萬個(gè)，但攬收量也就不到3000個(gè)。以前快遞行業(yè)派件是免費(fèi)的，而攬收是收費(fèi)的。但現(xiàn)在這種不平衡性加劇了西部派送點(diǎn)的壓力，最初派送補(bǔ)貼一件是0.6元，現(xiàn)在這種訂單的不平衡性加劇，不得不將補(bǔ)貼提高到1.5元，這也就增加了公司的整體運(yùn)營成本。
徐勇：大多數(shù)民營快遞企業(yè)都是特許加盟模式，快件是由取件、分撥、運(yùn)輸和派件等環(huán)節(jié)完成，而它的分配機(jī)制則是銷售方（取件）得“大頭”，派件得“小頭”。但是，由于區(qū)域交通、人力成本等因素有差異，很難界定合理的利益分配機(jī)制。由于東部、南部沿海發(fā)達(dá)地區(qū)取件多，中西部取件少，其價(jià)值沒有在利益分配中得到合理的體現(xiàn)，從而造成了中西部在人力和運(yùn)力資源配置方面都顯不足。在短期內(nèi)要解決這個(gè)問題，需要建立合理的快遞價(jià)格機(jī)制；而從長期來看，則需要特許加盟民營快遞企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，加快向自營模式轉(zhuǎn)型的步伐。
熊星明：應(yīng)對(duì)地域發(fā)展得不平衡所帶來的成本上漲，方法有兩個(gè)：一個(gè)是漲價(jià)；另一個(gè)是優(yōu)化內(nèi)部管理。我們的方式是優(yōu)化內(nèi)部管理，盡量選擇低成本的運(yùn)輸方式。比如從北京到上海，某一車貨既可以走航空，也可以走汽車陸運(yùn)，我們的系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)計(jì)算出選擇走空運(yùn)還是陸運(yùn)，一定是相對(duì)成本最低的方式。另外，原來快遞行業(yè)靠的是人海戰(zhàn)術(shù)，但我們現(xiàn)在正改變這一方式，比如以分撥中心為例，我們正投入機(jī)械設(shè)備、分揀系統(tǒng)等，雖然一次性投入較大，但從長遠(yuǎn)來看，還是節(jié)省了人力成本，提高了效率。
困境四：漲價(jià)并非唯一選擇
問題：快遞行業(yè)普遍都在走低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的路線，但隨著各種成本的上漲，漲價(jià)成了擺在快遞企業(yè)面前的重要命題。但業(yè)內(nèi)也有這樣的說法：漲價(jià)是找死，不漲價(jià)是等死。
支招：企業(yè)應(yīng)該在市場(chǎng)細(xì)分上下工夫，走差異化路線，形成自己的特色服務(wù)。
項(xiàng)穎民：提價(jià)只是一種手段，但提價(jià)以后是否能提升運(yùn)營質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量是客戶關(guān)注的問題�，F(xiàn)在一些大的快遞公司，已經(jīng)將提價(jià)收入投入到提高各項(xiàng)服務(wù)質(zhì)量上。但是一些小的快遞公司顯然更注重短期內(nèi)的收益。事實(shí)上，民營企業(yè)沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力，沒有差異化，價(jià)格戰(zhàn)就來了。行業(yè)協(xié)會(huì)或者郵政管理部門應(yīng)該出臺(tái)一個(gè)指導(dǎo)價(jià)格，企業(yè)可以上下浮動(dòng)，但不能超過一定的范圍，這樣才能規(guī)范市場(chǎng)。
邵鐘林：價(jià)格管理是國家發(fā)改委的責(zé)任，既不是國家郵政局，也不是協(xié)會(huì)。因此作為協(xié)會(huì)，在定價(jià)問題上只能號(hào)召大家不打價(jià)格戰(zhàn)，引導(dǎo)行業(yè)的發(fā)展。因此快遞行業(yè)還是一個(gè)自由訂價(jià)的市場(chǎng)。
邢孔育：服務(wù)差異化是一個(gè)避開低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的方式，比如現(xiàn)在市場(chǎng)上一般的行業(yè)認(rèn)識(shí)是：要速度找順豐，要安全還是EMS。但是這種差異化還是不夠，企業(yè)應(yīng)該在市場(chǎng)細(xì)分上下工夫，形成特色服務(wù)。比如廣東某家快遞公司，只做50公斤以上的快遞，他們成立得雖然比較晚，但日子很好過。未來，差異化服務(wù)將是企業(yè)的的立身之本，而并非一味低價(jià)。
熊星明：市場(chǎng)是可以接受高一點(diǎn)價(jià)格的，關(guān)鍵是服務(wù)品質(zhì)要給高價(jià)一個(gè)理由。我們每年都會(huì)規(guī)劃自已的發(fā)展速度，并按規(guī)劃進(jìn)行投資。比如COD（貨到付款業(yè)務(wù)）操作成本相對(duì)較高，但市場(chǎng)需求量大，用戶黏性也比較高。雖然這塊屬于操作難度比較高的市場(chǎng)，但我們的返款周期會(huì)不斷降低，從15天降到7天再到3天，因此用戶寧愿支付高一點(diǎn)的服務(wù)費(fèi)用。另外，我們更多地關(guān)注妥投率。比如，有些人可能是沖動(dòng)性購物，如果送貨速度不夠快，送到了可能用戶就不要了。送貨速度夠快，客戶的成交率才高，我們甚至?xí)䴙榭蛻糇鲆恍┭由齑黉N。
徐勇：提價(jià)只能暫時(shí)緩解一點(diǎn)供需矛盾，多數(shù)民營快遞企業(yè)的服務(wù)模式單一、服務(wù)能力不足一直是主要瓶頸。在現(xiàn)有的特許加盟模式下，無論如何強(qiáng)化管理都是“治標(biāo)不治本”。2009年和2010年春節(jié)前兩次出現(xiàn)“爆倉”，除了網(wǎng)商促銷力度大以外，也是特許加盟模式民營快遞種種弊端的集中爆發(fā)，并且一年比一年嚴(yán)重。而要突破這個(gè)發(fā)展瓶頸，主要的出路還在于轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，向“自營、加盟、代理”轉(zhuǎn)型，形成一種是以自營為主，加盟和代理為輔的終極結(jié)構(gòu)。
創(chuàng)可貼
優(yōu)化管理勝于跑馬圈地
電子商務(wù)屬于新經(jīng)濟(jì)、新渠道，而快遞行業(yè)屬于傳統(tǒng)行業(yè)，前者輕后者重，兩者的發(fā)展速度自然會(huì)拉開差距。從目前整個(gè)行業(yè)的發(fā)展來看，電子商務(wù)的快遞短腿問題在短期內(nèi)是無法解決的，甚至可能會(huì)越來越嚴(yán)重。
在供大于求的市場(chǎng)現(xiàn)狀下，快遞企業(yè)的發(fā)展路徑更多的不應(yīng)是對(duì)外跑馬圈地，無序擴(kuò)張，而應(yīng)該是趁機(jī)整合內(nèi)部資源，優(yōu)化管理，將自己的速度放慢下來；同時(shí)，還應(yīng)設(shè)法建立自己的品牌差異化。
比如順豐，就在快遞業(yè)建立了快速安全的品牌認(rèn)知。事實(shí)上，順豐從一開始采取的便是直營的運(yùn)營模式，發(fā)展速度自然比不上加盟。這可能會(huì)損失一部分市場(chǎng)，但是這種穩(wěn)健的發(fā)展方式卻有效地建立了自己的高端品牌形象，在別的企業(yè)打價(jià)格戰(zhàn)、整個(gè)行業(yè)成本上漲的時(shí)候，順豐卻仍然能夠保持穩(wěn)定的增長和良好的服務(wù)。
品牌差異化是要通過產(chǎn)品差異化和服務(wù)差異化來實(shí)現(xiàn)的，并非通過簡單的網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張。比如，物流的一端是快遞，在快遞這一端，便可以為高端客戶做一些延伸服務(wù)或推廣，比如DM（廣告直投）投放、口碑營銷等，這些都是形成差異化的有效方式。
另一方面，加盟雖然已成為快遞企業(yè)快速擴(kuò)張的主要方式，但是從長遠(yuǎn)來看，加盟向直營轉(zhuǎn)型是其必經(jīng)路徑。在電子商務(wù)的產(chǎn)業(yè)鏈條上，風(fēng)險(xiǎn)投資的觸角幾乎伸入到了各個(gè)領(lǐng)域，無論是品牌商，還是外包服務(wù)商，甚至是軟件商的身邊，目前都有了投資人的身影。但是在快遞這一重要的環(huán)節(jié)，目前還鮮有投資方介入，其中一個(gè)很重要的原因是大多數(shù)快遞企業(yè)都是加盟模式，這種“輕資產(chǎn)”模式由于存在財(cái)務(wù)分立等問題，使得投資人一直保持著很謹(jǐn)慎的態(tài)度。因此，在競(jìng)爭(zhēng)激烈、市場(chǎng)格局尚未明確的現(xiàn)狀下，快遞企業(yè)借機(jī)進(jìn)行發(fā)展模式的轉(zhuǎn)型，才是深謀遠(yuǎn)慮之舉。
