作為國內(nèi)體育用品的領(lǐng)跑者，李寧公司創(chuàng)造了體育用品行業(yè)的多個第一。在當(dāng)前服裝企業(yè)電子商務(wù)化的大背景下，李寧公司如何走在同行的前列？
文/竇勝
在傳統(tǒng)運(yùn)動服飾領(lǐng)域，李寧作為國內(nèi)體育用品市場的領(lǐng)導(dǎo)者卻總被排在耐克、阿迪達(dá)斯之后，這使李寧難免有些落寞。然而，不甘落寞的李寧從傳統(tǒng)市場一躍而至互聯(lián)網(wǎng)，借助新的營銷模式實(shí)現(xiàn)突圍，創(chuàng)造了一片屬于自己的天空，在這里，李寧頗有些獨(dú)孤求敗的味道。
慧眼識“江湖”
運(yùn)動品牌李寧是運(yùn)動服裝市場上的巨頭。在2008年北京奧運(yùn)會上，運(yùn)動員李寧點(diǎn)燃了北京奧運(yùn)的星星之火；世錦賽上，“李寧”的運(yùn)動裝備套在了世錦賽冠軍“西班牙”男籃全體隊(duì)員的身上；NBA賽場中，縱橫聯(lián)盟近十載的“大鯊魚”奧尼爾也成為其品牌代言人……即使如此，李寧卻并不如意。
在品牌上，李寧總被耐克和阿迪達(dá)斯壓制；在銷量上，又有安踏這樣的民族企業(yè)緊隨其后。隨著市場發(fā)展，競爭日趨白熱化，李寧面臨前有堵截后有追兵的尷尬境地。加上金融危機(jī)的襲擊，運(yùn)動服飾市場的競爭就顯得更為“血雨腥風(fēng)”。2009年3月，市場霸主耐克關(guān)閉了唯一在華自有的太倉工廠，隨后減少了給代工企業(yè)的訂單（甚至終止了向數(shù)家合同工廠下單）；阿迪達(dá)斯財(cái)報(bào)也顯示，其上半年銷售收入下降2%，利潤同比下降95%。不過，在金融危機(jī)下李寧并未自亂陣腳，反而在此時(shí)尋覓到一片新的市場。與其在傳統(tǒng)市場上與競爭對手纏斗，倒不如自己另辟一片新的天地。
這個新的市場就是互聯(lián)網(wǎng)購物市場。數(shù)據(jù)顯示，服裝網(wǎng)絡(luò)是消費(fèi)金額最高的商品，接近六成的網(wǎng)上購物消費(fèi)者在網(wǎng)上買過服裝，同時(shí)，服裝占到了全部網(wǎng)購金額的約四分之一。龐大的交易額得益于中國網(wǎng)民數(shù)量的攀升及網(wǎng)絡(luò)購物群體的增加。CNNIC報(bào)告顯示：截至2008年底，中國網(wǎng)民規(guī)模達(dá)到2.98億人，網(wǎng)絡(luò)購物的用戶規(guī)模達(dá)到7400萬人，占全部網(wǎng)民的24.8%。而負(fù)責(zé)為李寧開拓這片新市場的林礪在2007年的調(diào)查也發(fā)現(xiàn)，淘寶上銷售李寧產(chǎn)品的網(wǎng)店有上千家，一年的銷售額超過5000多萬元。這就是李寧的新市場。
從服裝行業(yè)的網(wǎng)絡(luò)營銷情況來看，李寧的進(jìn)入算不上早，之前早有PPG這樣的“快公司”打開了服裝行業(yè)網(wǎng)絡(luò)營銷的大門，之后的凡客誠品也在2008年取得了近5億的不俗業(yè)績。但與自己的競爭對手耐克、阿迪達(dá)斯甚至安踏等企業(yè)相比，從單一的線下銷售走向B2C網(wǎng)絡(luò)銷售，李寧的確跑到了它們前面。
李寧的新營銷模式路徑
李寧進(jìn)入電子商務(wù)領(lǐng)域，與運(yùn)動員李寧在2008年北京奧運(yùn)會開幕式上的精彩表演頗有些類似。在光和影交織的畫面中，李寧手持火距升上半空，足踏凌波微步前行直到火炬的點(diǎn)燃。這是國人信念的延伸，是民族精神的縮影，是國家發(fā)展步伐的象征。運(yùn)動員李寧的“快”、“準(zhǔn)”、“穩(wěn)”也基本詮釋了李寧的品牌精神，這也是李寧快速進(jìn)入B2C領(lǐng)域的原因。
說到“快”，是因?yàn)閺睦顚庪娮由虅?wù)部門的成立，到建立渠道正式做銷售，再到取得2億元的市場銷售額，只用了短短一年時(shí)間。2007年8月，林礪加盟李寧，李寧決定開始做電子商務(wù)；2008年1月，李寧電子商務(wù)部正式成立；2008年4月，淘寶商城李寧官網(wǎng)上線；2008年6月，李寧官方網(wǎng)上商城上線；2008年底，李寧公司收編了400多家網(wǎng)絡(luò)加盟店，總銷售額達(dá)到2億元；進(jìn)入2009年，李寧對網(wǎng)絡(luò)商店進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，為各網(wǎng)店提供專用的CI和VI系統(tǒng)……
說到“準(zhǔn)”，是在李寧這套B2C體系構(gòu)建過程中，敏銳地捕捉到了用戶網(wǎng)絡(luò)購物的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，并有針對性地對終端消費(fèi)者關(guān)注的問題進(jìn)行了一一解決。在李寧的B2C平臺尚未建立時(shí)，網(wǎng)上早就有了大量的李寧產(chǎn)品賣家，淘寶數(shù)據(jù)顯示2007年僅在淘寶上李寧商品就已經(jīng)有近5000萬的銷售額。這個數(shù)字背后不僅僅是一個已知市場的份額，還反映了在網(wǎng)絡(luò)市場中，李寧消費(fèi)者到底聚集在哪里，以及他們有怎樣的購物習(xí)慣。因此，李寧并沒有從一開始就盲目地開通自己的B2C官網(wǎng)，而是把自己的第一個網(wǎng)上商店放到了淘寶網(wǎng)上，這樣做一方面產(chǎn)生了“試點(diǎn)”效應(yīng)，另一方面也很好地聚合了原有網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)者。同時(shí)，對原有的淘寶C2C賣家李寧也沒有一棍子打死，而是結(jié)合網(wǎng)絡(luò)用戶的購物習(xí)慣，聰明地采用了“先招安，后整治”的辦法。在淘寶商城開業(yè)后兩個月，李寧B2C的官網(wǎng)才姍姍來遲，這時(shí)的網(wǎng)民對網(wǎng)絡(luò)上的李寧也已經(jīng)習(xí)慣。
而在“穩(wěn)”上面，李寧亮劍電子商務(wù)雖然只有短短一年時(shí)間，但從整體網(wǎng)絡(luò)營銷戰(zhàn)略到團(tuán)隊(duì)搭建，從銷售渠道選擇到后期市場推廣，從物流、資金流完善到后期服務(wù)支持，李寧都做到了步步為營、有條不紊。在戰(zhàn)略布局上，李寧不僅率先踏進(jìn)了互聯(lián)網(wǎng)這片開闊地，還有嘗試手機(jī)電子商務(wù)——Mobile-Commerce的打算；在團(tuán)隊(duì)架構(gòu)上，李寧通過核心團(tuán)隊(duì)的自建和支持團(tuán)隊(duì)的外包相結(jié)合，打造了一只完整的B2C隊(duì)伍；而物流、資金流方面，李寧電子商務(wù)部門已經(jīng)通過對內(nèi)外部機(jī)制的改革，迅速滿足了電子商務(wù)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的需要。
李寧是一家輕公司，先后將產(chǎn)品的生產(chǎn)制造、IT、物流等外包給專業(yè)公司。同樣，電子商務(wù)方面，李寧沒有采用多數(shù)服裝品牌的自建電子商城(佐丹奴、報(bào)喜鳥等)型的網(wǎng)絡(luò)直銷，而選擇將網(wǎng)絡(luò)渠道外包，其淘寶網(wǎng)旗艦店和折扣店只能算作一個展示平臺。網(wǎng)絡(luò)渠道外包旨在快速地把渠道規(guī)模化，在短時(shí)間內(nèi)占領(lǐng)市場。
在Web2.0的營銷時(shí)代，看準(zhǔn)了用戶需求，就要用最簡單的操作方式短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)規(guī)�；l(fā)展，那樣它很快就能走向成功。一位電子商務(wù)領(lǐng)域的專家對李寧的B2C戰(zhàn)略如是評價(jià)。
從營銷到銷售
李寧不是第一個在互聯(lián)網(wǎng)市場中嘗到甜頭的企業(yè)。其實(shí)，耐克早就通過傳統(tǒng)型網(wǎng)絡(luò)營銷模式改進(jìn)和補(bǔ)充了現(xiàn)有的營銷體系，并取得了卓著的成果。NIKEiD.com誕生于1999年，中國消費(fèi)者2009年也可以享受到這種全新的自助式服務(wù)。消費(fèi)者可以在NIKEiD.com.cn挑選自己喜愛的耐克球鞋、服裝和運(yùn)動配件進(jìn)行個性化設(shè)計(jì)，通過選擇多種顏色配色和材質(zhì)，并加入個性化的符號，設(shè)計(jì)出一款專屬于自己的耐克產(chǎn)品。一旦完成了產(chǎn)品的創(chuàng)意和設(shè)計(jì)過程，這件被“定制”的產(chǎn)品將被保存在顧客的資料庫里。確認(rèn)產(chǎn)品預(yù)定后，顧客可以在3-4周內(nèi)通過免費(fèi)特快專遞服務(wù)在家里收到這雙全世界獨(dú)一無二的個性化耐克產(chǎn)品。
當(dāng)然，耐克的作法只是針對富有創(chuàng)造力的少數(shù)個體，這個小眾群體也很難為NIKE帶來巨大的銷售收入。但是，耐克的這個市場動作卻對其品牌理念“JUSTDOIT”作了最好的詮釋，想要什么？自己去做吧！
